Puede parecer un tanto eufemístico pretender efectuar consideraciones que afecten por igual a un mundo tan aparentemente heterogéneo como es el de la Empresa Familiar.

Es verdad que los puntos de semejanza que existen entre un pequeño negocio familiar, regentado por los fundadores y sus hijos, y una gran corporación familiar con presencia internacional y cuyas acciones cotizan en Bolsa, se limitan al hecho de que la propiedad de las acciones está concentrada mayoritariamente en una familia.

Este punto de semejanza es, sin embargo, tan importante en la gestión de la empresa que permite que se efectúen análisis, estudios e incluso recomendaciones, que tengan como objetivo a un increíblemente heterogéneo número de empresas.

Y es que la concurrencia en las empresas familiares (indistintamente de su tamaño) de cuestiones como el liderazgo incontestable de la primera generación, los conflictos familiares entre hermanos y/o primos en segunda y tercera generación, el nepotismo (o tendencia a colocar familiares en puestos de trabajo sin valorar su idoneidad para tal puesto), la intervención de los parientes políticos en la empresa, el diálogo (o la ausencia del mismo) entre familiares alrededor de las cuestiones empresariales, la sucesión, y otras tantas, permiten apreciar que las empresas familiares son mucho más semejantes de lo que parece a primera vista.

Así, las diferencias suelen referirse más a los grados de avance que cada empresa ha conseguido en estas materias (sea por imposición legal, por necesidad competitiva o de mercado o por cualquier otra causa) y, lógicamente, también al tamaño de la misma: de esta forma, nos encontramos empresas muy profesionalizadas, frente a otras que no lo están en absoluto; empresas con una clara y sólida presencia internacional, frente a otras que se concentran en el mercado local; empresas que han afrontado la expansión del negocio contando con socios inversores o apostando por la financiación externa, frente a otros que consideran la propiedad de las acciones como un coto exclusivo de la familia y la financiación externa como un mal del que hay que huir; empresas familiares que han organizado a la familia y han planificado la sucesión frente a otras que han relegado estas cuestiones para el futuro (en ocasiones, un futuro muy indeterminado).

Asesoramiento especializado
A la empresa familiar se le debe construir un traje a la medida exacta de cada compañía. Un traje que contemple la composición actual de la familia propietaria y su grado de evolución en las materias que, entre otras, se señalaban en el párrafo anterior.
Y es desde este punto de vista, que un asesoramiento especializado en Empresa Familiar requiere atender de forma conjunta a todas las necesidades que pueden tener este tipo de empresas; entre otras, pueden señalarse las siguientes:

- Fomentar o abrir el diálogo entre los miembros de la familia alrededor de las cuestiones que afectan a la empresa: la plasmación de este diálogo se realizará en el Protocolo Familiar, pero el desarrollo del mismo deberá realizarse y asegurarse formalmente, mediante el establecimiento de reuniones familiares o la creación, incluso, de órganos como el Consejo de Familia.

- Introducir sistemas para impedir el nepotismo, clarificando las normas, requisitos y oportunidades que la empresa familiar puede ofrecer en puestos de trabajo a los miembros de la familia, pero a la vez ayudando al desarrollo profesional de tales miembros, abriéndoles su horizonte futuro y no encerrándoles en la empresa familiar como único lugar en el que desarrollar sus habilidades o conocimientos.

- Construir alrededor de la empresa instrumentos que puedan dar beneficio a toda la familia, desde la fijación de una política de dividendos, hasta la constitución de fondos de ayuda para el desarrollo profesional de los miembros de la familia. En este ámbito, vale la pena referirse a instituciones no demasiado conocidas, pero que pueden desempeñar un importante papel en este tipo de empresas: los llamados Family Offices u Oficinas Familiares (fórmulas que aprovechan la estructura de la empresa familiar para conseguir prestar servicios de gran valor añadido para los miembros de la familia, siendo uno de los servicios más comunes el de la gestión de patrimonios).

- Contemplar la concurrencia de asesores externos en los órganos de administración de las empresas familiares, que permitan la concurrencia de voces no siempre sometidas al liderazgo del fundador y que contribuyan con una visión potencialmente distinta del negocio.

- Analizar, al menos, otras opciones distintas al sacrificio del patrimonio familiar para conseguir objetivos de expansión y crecimiento, tales como el capital riesgo, una salida a bolsa o el establecimiento de instrumentos financieros punteros y adaptados a las necesidades del plan de negocio.

- Contemplar las ventajas e inconvenientes (de negocio, legales, fiscales, etcétera) de reorganizaciones empresariales (reestructuraciones de grupos, integraciones de negocios, separaciones de activos versus riesgos empresariales, etcétera.)

- No cerrar los ojos frente al mercado internacional, aprovechando las ventajas que pueda reportar para la empresa conseguir presencia en otros territorios, pero a la vez, no perdiendo de vista a los competidores que por no tener presencia en nuestro mercado local son, en ocasiones, los grandes desconocidos en la toma de decisiones estratégicas.

Son éstas algunas cuestiones (meros ejemplos) que idealmente deberían ser objeto de análisis en una empresa familiar: en algunas ya existen de forma muy desarrollada, otras veces podemos apreciarlas de forma incipiente y en otras ocasiones son las grandes asignaturas pendientes de la empresa familiar.

En todos estos ámbitos, el asesor debe poder dar un claro apoyo a la empresa familiar, y ello a través de la única fórmula capaz de destruir muros que parecen infranqueables: la consecución de confianza.

Ramón Santos Lloberas, de la unidad de gestión de Empresa Familiar de KPMG.