Capital Intelectual e Intangibles, de Ceferí Soler y José María Álvarez de Lara en Expansión
Los términos de “activos intangibles ocultos o visibles”, capital humano, capital estructural, capital social o capital intelectual y creación de valor han florecido en el vocabulario tanto de los ejecutivos de las empresas, de los profesionales, de los universitarios, de los periodistas y del público en general.
Crear valor se ha convertido en una expresión popular que tiene varios significados según a qué propósito sirve. Es normal que no haya dogmas y que cada colectivo pueda reconocerse en cada interpretación.
Si vamos a la base del primer objetivo de la empresa en la sociedad, estaríamos probablemente de acuerdo en decir qué es “la creación de valor”. Como la empresa pertenece a sus accionistas podríamos preguntarnos qué significa crear valor para el accionista. El accionista es la o las personas que han aportado un capital en una empresa y que normalmente esperan un rendimiento de este capital. Este rendimiento puede ser de dos formas: dividendos y/o plusvalía.
Retribuir el capital por la vía de los dividendos implica una generación de beneficios, y si es por la vía de las plusvalías significa que el mercado considera que el valor de este capital es superior al valor inicial. La dos vías de retribuir el capital no son excluyentes y el accionista esta en su derecho de reclamar a los administradores elegidos para gestionar la empresa dividendos y plusvalías.
Para lograr esta creación de valor que reclama el accionista los gestores acuden a dos vías dependientes una de otra representadas en la figura 1. El valor económico es el que se puede medir con los indicadores clásicos referentes a beneficios, retornos de todo tipo y el más reciente EVA, valor económico añadido.
La obtención de estos resultados son fruto de las decisiones y emociones de lo que podemos calificar como intangibles: valores sociales del capital humano, marcas, patentes, estilo de dirección, relaciones entre las personas y entre los equipos.
Uno de los cambios más significativos en las relaciones entre los representantes del capital y los gestores y por extensión la organización, es la formulación de lo que esperan los accionistas de los gestores en materia de retribución del capital que estos han invertido.
Un modelo de management estratégico como el “Balanced Score Card” elaborado hace una década por los profesores Kaplan y Norton ha servido para clarificar estos objetivos. Bien es cierto que esta clarificación de la transparencia del objetivo no ha logrado, por el momento, estimular y/o entusiasmar a muchas de las empresas medianas y pequeñas, especialmente en nuestro país, pero con la incorporación paulatina de nuevas generaciones de gestores en estas empresas es de prever que esta sana práctica vaya extendiéndose.
Esta comunicación clara de las expectativas del accionista constituye una de las tendencias novedosas que consiste en romper parte del secretismo de los consejos de administración y asociar realmente a los gestores de varios niveles de estructura a los objetivos reales de la empresa que es la creación de valor.
A la hora de establecer la estrategia a seguir tanto los accionistas como los gestores deberán reflexionar sobre qué descansa la creación de valor en su empresa. Varios estudios pueden ayudar a este ejercicio, estudios cuyos resultados están reflejados en la figura 2. Son ejemplos entre varios estudios realizados de la evolución del valor de los intangibles proporcionalmente al valor de mercado de las empresas estudiadas.
La composición de la muestra es una variable clave en los distintos resultados alcanzados. Los estudios de 1998 (Baruch Lev) y 2002 (Kaplan) se basan en empresas cotizando en bolsa. El estudio anual, llevado a cabo desde el año 2000 en Esade por los abajo firmantes, contempla una muestra heterogénea de empresas que cotizan o no en bolsa y el método seguido para calcular su valor de mercado representa los métodos habitualmente utilizados por la comunidad financiera.
Si nos ponemos a definir términos podemos de cir que el capital intelectual es un valor de la empresa que aparece poco en los estados clásicos de la contabilidad. Por extensión se llama igualmente Capital Intelectual (CI) la diferencia entre el valor contable (VC) y el valor de mercado (VM).
A raíz de estos estudios aparece la necesidad para la empresa de reorientar sus objetivos hacia el incremento de su Capital Intelectual lo cual incidirá en su valor de mercado.
Antiguamente, las empresas no prestaban demasiado interés en medir su capital intelectual debido en gran parte porque no constaba en su balance si bien afloraba en la cuenta de resultados. La aplicación de las nuevas normas de contabilidad empieza a transformar esta visión y a despertar el interés hacia métodos que puedan ayudar a medir y a orientar los objetivos de creación de valor.
La figura 3 presenta algunos de estos métodos aplicados por algunas empresas punteras. Cada método tiene sus ventajas e inconvenientes así como su grado de complejidad.
Adaptado de López y Vázquez –Harvard Deusto Business Revie.
El método de Intellectual Capital (Capital Intelectual) y sus indicadores IVA (Intellectual Value Added –Valor Intelectual Añadido) y ROIA (Return on Intangible Assets– Retorno sobre Activos Intangibles) parten de una estimación previa del Valor de mercado de la empresa definido anteriormente. Estos indicadores por su facilidad de cálculo se pueden integrar con facilidad a los indicadores requeridos por los cuadros de mando o Balanced Score Card.
El Capital Intelectual, consta del conocimiento de los trabajadores, en su dualidad de conocimiento explícito, más la capacidad de gestión directiva, la experiencia acumulada en analizar los aciertos y errores, los valores del fundador y de los directivos para dar coherencia y consistencia a las decisiones difíciles; esto es el conocimiento tácito de Polanyi (1952); Wittgesttein, (1955); Ikujiro Nonaka (l995). Así como las marcas y patentes con sus métodos de investigación y los procesos que nos han conducido a ser conocidos en nuestro mercado y también los intangibles clientes y los intangibles corporativos.
El objetivo clave es ¿cómo crear y añadir valor a las distintas decisiones y acciones de los directivos para beneficio de la organización?
La gestión del conocimiento es la capacidad de dirigir y gestionar las personas que poseen el conocimiento profesional y la sabiduría personal.
Las organizaciones que consiguen resultados excelentes utilizan redes sofisticadas de conocimiento y personas, pertenecen a mercados globales y son innovadoras para atraer y retener a personas emprendedoras.
La creciente capacidad de los sistemas de información para capturar, procesar y distribuir la información estructurada es fascinante, aunque las organizaciones continúan necesitando el conocimiento, la experiencia y la sinergia de las personas para transformar la información en conocimiento aplicado para la creación de valor.
La creación de valor surge igualmente de alianzas estratégicas y operativas. Crecer no significa continuar haciendo el mismo producto como siempre. Las organizaciones están obligadas a crecer de forma congruente para lograr ser mejores en aquellas prácticas y decisiones organizativas que marcan las diferencias entre sus competidores.
El profesor Charles Handy indicaba en una sesión de trabajo en Esade “Hemos dejado que los mercados financieros conduzcan la economía mucho más lejos que en cualquier otra época. Los líderes empresariales de hoy retienen y centralizan el poder de las decisiones, creando modelos individualistas y paternales sin valores congruentes entre lo que escriben en la Visión y las decisiones operativas de cada día”.
El crecimiento sin límites de este modelo es socialmente injusto, tiende a destruir el medio ambiente y esta generando una sociedad vacía de valores como el compromiso y la confianza en la creación de puestos de trabajo, la solidaridad y el desarrollo de las personas para incentivar el capital intelectual y la gestión de su conocimiento.
A cambio nuestra sociedad ha instalado un paradigma donde los valores de la transitoriedad, la homogeneidad de sistemas financieros y especulativos, la inmediatez de decisiones orientadas a muy corto plazo, para lograr resultados positivos cada trimestre, nos está conduciendo a empresas sumisas al poder de los analistas financieros y sus mercados.
La reducción de costes es apreciada por los analistas financieros y supone un claro impacto en los gastos empresariales. Algunas empresas multinacionales tienen fondos asignados para reestructuraciones y financiar despidos que, según la dependencia del país donde reportan sus finanzas, pueden tener un efecto impositivo menor en el pago del impuesto de sociedades.
Cuantificar el valor del Capital Intelectual no presenta ninguna dificultad cuando se trata de valorarlo en su conjunto. Hemos visto anteriormente que, independientemente de la terminología utilizada lo que llamamos Capital Intelectual es la diferencia entre el Valor de Mercado y el Valor Contable de la empresa. Estos valores son conocidos, de forma permanente en el caso de empresas cotizando en Bolsa, bien evaluados de forma periódica con los diferentes métodos de valoración.
La dificultad surge cuando queremos desglosar este Capital Intelectual para gestionarlo de forma más eficiente en función de su impacto en el valor conjunto de la empresa.
El método desarrollado por los profesores de Esade, se basa primero en el conocimiento de la misión o visión de la empresa y del sector en el que esta empresa opera y luego en asignar una proporción del valor del Capital Intelectual a cada uno de sus componentes: Clientes, Valores Corporativos, Conocimiento, Organización y Equipo humano (3COE). A partir del análisis de la empresa se puede afectar un valor estimativo a cada uno de estos componentes.
Los sistemas de gestión de la propia empresa integran luego los objetivos de mejora o mantenimiento de estos valores con los indicadores pertinentes para lograr la creación de un valor intelectual añadido que redundará en el valor total del Capital Intelectual o sea en su valor de mercado.
El mayor riesgo que las organizaciones deben sostener es la marcha voluntaria de personas clave. Aquí los directivos y jefes juegan su papel más importante de cómo retener a personas que añaden valor con su capital intelectual. Pero además algunas organizaciones desconocen la capacidad de gestión y el conocimiento de muchos de sus colaboradores. Un inventario de competencias actualizado cada 6 meses es una necesidad imperativa que los directivos y jefes deben poner en acción.
¿Qué podemos hacer para transformar las tendencias actuales de liderar organizaciones con decisiones a corto plazo? En la situación actual de alta complejidad e incertidumbre por la globalización o interdependencia de mercados, la transformación de organizaciones burocráticas a organizaciones sistémicas en su Aprendizaje, orientadas a mercados y clientes exige el diseño de valores compartidos, en coherencia con el modelo de liderazgo que se quiere desarrollar.
La participación incrementa el compromiso y la confianza de los colaboradores en sus mandos, en la dirección y propiedad de la organización. ¿Cuáles son los valores corporativos que pueden ser coherentes con un liderazgo más participativo que individual? Son compartir el conocimiento personal, el compromiso y respeto con las personas, confianza en la diversidad de modelos mentales y tolerancia frente a los errores de aprendizaje.
La sinergia y la consistencia de este modelo de pensamiento sistémico nos conduce al logro de resultados por la coherencia entre lo que escribimos en la Visión y sus estrategias y nuestras decisiones operativas.
El rol del líder se desarrolla no por la posesión del poder estructural sino por la capacidad para implicar y comprometer a sus colaboradores en el diseño de la Visión y sus estrategias. Cuando el líder utiliza su rol como modelo para el diseño de los valores corporativos, está situando los cimientos de la cultura de empresa y de esta base la Visión y sus estrategias operativas
Schein (l985-l993) indicaba que cultura de empresa y liderazgo son los dos lados de una misma moneda y, en realidad, no se puede comprender el liderazgo sin la cultura y viceversa.
Este pensamiento sistémico de valores y aprendizaje compartido y un liderazgo participativo ha de considerar el resultado económico como un bien social deseable. En este sentido los valores personales y por ello sociales imponen sus exigencias de coherencia y fijan límites a todas las personas que forman el patrimonio social e intelectual de nuestras organizaciones.
Los valores corporativos aceptados por la mayoría son los argumentos más atractivos y, por ello, poderosos para reflexionar con nuestros colaboradores por qué deben invertir su capital intelectual, sus valores y su vida profesional en un entorno organizativo como el de nuestra empresa.
Escriben Ceferí Soler y José María Álvarez de Lara, profesores del departamento de Recursos Humanos de Esade.
