El nombre de Airbus ha estado asociado últimamente a una serie de noticias negativas: retrasos en las entregas comprometidas del A-380, el mayor avión comercial del mundo; retrasos y sobrecostes en el desarrollo del A-350, avión de última generación, de tamaño medio y bajo consumo; escándalos por uso de información privilegiada; cuestionamiento de la eficiencia empresarial, etc. Esto ha llevado a reconocer pérdidas superiores a 8.000 millones de euros y a una reducción significativa, por cancelación de pedidos, de su cuota de mercado. Airbus había sido hasta ese momento el mayor éxito industrial de la UE y una prueba de que la colaboración de empresas europeas en consorcio permite competir con el primer fabricante mundial, Boeing.

El éxito del Jumbo B-747, sin competencia durante 30 años en su segmento de mercado, y la versatilidad del B-737 como avión de medio y corto radio, ha permitido a Boeing mantener una primacía incontestada hasta hace 10 años. Mientras, Airbus ha ido situando con éxito en el mercado aviones pequeños y medianos. El A-380, de 500 plazas, debería ser el modelo que le permitiera liderar las rutas transpacíficas, las de mayor crecimiento gracias a la espectacular evolución económica de los mercados asiáticos, pero el retraso en el lanzamiento deja a la firma en una situación complicada. El primer problema de Airbus, pues, deriva de una elección de gama de modelos que o no han llegado a tiempo al mercado (A-380) o han sido rápidamente superados por Boeing (fracaso del A-340 frente al B-777.)

Pero hay más motivos. La dirección colegiada entre los dos socios principales --Daimler-Chrysler y el Estado francés con Lagardère-- no solo representa a veces una visión accionarial enfrentada, sino la lucha entre Francia y Alemania por la preeminencia nacional en la compañía. Una dirección donde las decisiones mezclan criterios accionariales y operativos, en base a un equilibrio de socios, difícilmente resulta eficaz.

HA influido en la eficacia industrial de Airbus su cadena de subcontratistas. Estos participan en los programas de la compañía "a riesgo", es decir, financian el diseño de las piezas que fabrican y recuperan su inversión mediante la venta de componentes cuando el avión se empieza a producir. Para reducir la inversión en los nuevos modelos, Airbus ha optado por aumentar la subcontratación, dependiendo así de un nú- mero excesivo de empresas, la mayoría europeas y a menudo con encargos de poca entidad. Esto ha tenido tres consecuencias: la dificultad de coordinar un elevado número de subcontratistas; la pequeña dimensión de muchos de ellos, que ha impedido tener masa crítica suficiente para una producción eficiente, y la concentración de la producción en la zona euro, lo que ha impactado negativamente en la competitividad de Airbus por la paridad euro-dólar. También ha perjudicado a la firma su dispersión geográfica en múltiples centros de producción, que ha supuesto un mayor coste de fabricación y desarrollo de sus aviones.

Pese a todo, las perspectivas no son del todo negativas. Primero, porque las líneas aéreas mundiales no pueden permitir la situación de práctico monopolio de Boeing que supondría la desaparición de Airbus. Segundo, porque la compañía tiene capacidad tecnológica y experiencia para subsanar estas deficiencias, y la propia crisis puede favorecer la re- estructuración necesaria para redimensionarla y optimizar economías de escala. Ello exige una presidencia y una dirección vigorosas y constantes en la mejora de la eficiencia industrial; Louis Gallois es un empresario de trayectoria contrastada. Airbus tiene que encontrar su camino más allá de las tutelas nacionales, los estados y los intereses de sus dos grandes accionistas.

En este escenario, la participación española en Airbus está sometida a riesgos importantes a corto y medio plazo. España es un socio menor, tiene algunas fábricas poco eficientes --pero no más que Francia y Alemania-- y es líder mundial en la tecnología de fibra de carbono, más ligada al proceso de fabricación que a un módulo de avión, método de trabajo de Airbus.

Una oportunidad única para España de resituarse con fuerza en la compañía residía en la filial bri- tánica, en venta por decisión estratégica del propietario, BAE. Si, aprovechando la baja valoración bursátil de EADS, un consorcio de empresas españolas con apoyo del Estado hubiera adquirido Airbus UK --que representa el 20% de Airbus y el 12% de EADS--, se habría logrado aumentar significativamente el peso del capital español en la matriz y obtener sinergias del proceso de fabricación de la fibra de carbono, que se utilizará cada vez más en la producción de alas.

ANTE LA necesidad actual de redimensionamiento de las compañías, el planteamiento español de ganar participación en EADS a cambio de un incremento de la producción de esta en nuestro país es probablemente inaceptable para la compañía y, por tanto, no parece que pueda tener éxito.

La superación de las difíciles circunstancias empresariales, comerciales e industriales que sufre hoy Airbus es un proceso largo y difícil pero posible. Ahora sus socios de referencia deben demostrar que tienen la necesaria decisión para llevarlo a cabo a tiempo.

Joaquim Coello, miembro de la Real Academia de Ingeniería.