Dell, líder del mercado mundial de ordenadores personales, tardó demasiado en reaccionar, cuando aparecieron imágenes de la explosión de un portátil de su marca. Pero entonces lo hizo con claridad y eficacia. Siendo grave - esta industria no recuerda una retirada de productos de tal magnitud- el efecto podría ser pasajero, si no fuera porque entre tanto han llovido otras malas noticias.

Los beneficios trimestrales se han reducido a la mitad, al caer a 502 millones de dólares (390 millones de euros), mientras los ingresos - 14.090 millones de dólares (10.990 millones de euros)- aumentaban sólo un 5%, lejos de los dos dígitos a los que Dell parecía abonada. En consecuencia, el viernes 18 sus acciones acumulaban una caída del 39% sobre su cotización más alta en doce meses.

El fundador, Michael Dell, ha declarado a la prensa que su compañía ha sabido dar la cara, y que los problemas son coyunturales y se resolverán en breve. Es más fácil coincidir con él en la primera afirmación que en la segunda. Muchos analistas dudan de que el modelo de negocio de Dell sea sostenible a medio plazo, y hay quien se pregunta cuánto tiempo conservará su cargo Kevin Rollins, el hombre en cuyas manos ha quedado la gestión de la compañía texana.

Rollins admite que cometió un error de apreciación al rebajar los precios para defender la cuota de mercado, en un contexto muy competitivo. Gracias a esa medida, Dell mantiene su liderazgo, pero su rentabilidad se ha hundido. También la semana pasada, fatídica para Dell, HP anunciaba resultados excelentes, sin sacrificar su segundo puesto en el ranking. Laura Conigliaro, especialista de Goldman Sachs, lo explica así: "El problema es que el mercado informático no tiene suficiente elasticidad para que a una bajada de precios siga un incremento de la demanda".

Conigliaro enumera otras debilidades de Dell. Para empezar, obtiene el 64% de sus ingresos en Estados Unidos, y poco ha conseguido avanzar en los mercados asiáticos, más dinámicos pero reacios al modelo de venta directa. El año pasado, su principal directivo en Asia, Bill Amelio, se marchó para presidir el fabricante chino Lenovo; hace menos de un mes, Amelio reclutaba a los responsables de las filiales china y japonesa de Dell.

En segundo lugar, el 85% de las ventas de Dell se dirige a las empresas, que demoran el despegue de un nuevo ciclo de inversión en tecnología. Asimismo, sus mejores márgenes proceden de los portátiles, una categoría en la que muchos usuarios - incluso en EE. UU.- eluden la compra a través de internet. A lo que debería añadirse el efecto que pudiera tener el episodio de las baterías. Por cierto, el intento de tomar posiciones en la electrónica de consumo ha sido un fiasco. Kevin Rollins prometió que los recortes de costes devolverían a la firma su rentabilidad. Entre otras medidas, subcontrató en países de bajo coste la logística de atención al cliente, con lo que provocó de inmediato una caída en la calidad del servicio. Para revertir esta situación, anuncia ahora una inversión de 150 millones de dólares en mejorar ese capítulo.

Muchos síntomas apuntan un desfallecimiento del modelo de negocio inventado por Michael Dell, que se apoya sobre tres características: venta directa, logística de distribución, servicio al cliente. Durante dos décadas, Dell ha creado la impresión - no siempre verdadera- de que sus productos eran los más baratos del mercado. En realidad, su ventaja estaba en los costes y le permitía obtener mejores márgenes que sus rivales; pero estos - HP, Lenovo y Hacer, principalmente- se las han arreglado para recortar las diferencias, y de ahí el empeño de Rollins con la cuota de mercado. En cambio, otra decisión de la compañía puede dar frutos positivos. La mayoría de sus nuevos ordenadores llevarán microprocesadores AMD, abandonando así a Intel, su suministrador histórico. Se puede suponer que, a cambio de este golpe de efecto, el segundo fabricante de chips habrá concedido al primer fabricante de PC un precio preferente, con el consiguiente efecto sobre los costes de producción.