Piense por un instante en aquellas personas que ahora mismo están acometiendo en su campo de actuación una importante tarea de liderazgo: gobernantes, directivos públicos, empresarios, responsables de ONG, creadores culturales, investigadores, directores científicos, etcétera. Imagínelos ahora mismo zambullidos en la acción, evaluando riesgos, detectando nuevas posibilidades, definiendo objetivos, corrigiendo errores, tomando decisiones, impulsando el cambio, transformando su organización, creando redes o motivando a su equipo. Suelen ser personas completamente entregadas al cometido de su función, con agendas a veces imposibles y escasez de tiempo. Mentalmente, a menudo se ven obligados, como los jugadores de ajedrez, a jugar y resolver partidas simultáneas bajo una gran presión.

No actúan conforme a una previsible conducta lineal ni a una rígida programación cartesiana de sus funciones.

Al contrario, han aprendido a saltar de aquí a allá, a conectar, relacionar, retornar sobre un mismo tema, reordenar prioridades o hacer ajustes sobre la marcha. Poseen algo parecido a una visión bifocal porque deben gestionar el presente y al mismo tiempo visualizar el futuro y construirlo.

Ahora imagínese que en medio de ese trajín alguien pretendiera detener su aceleración, proponerles un paréntesis y plantearles una reflexión dialogada sobre la finalidad de su función como líderes, sobre sus competencias, sobre aquellos problemas de fortaleza emocional, de búsqueda de nuevas energías o de renovación del compromiso e ideas que a menudo, en momentos de soledad, les abordan pero que constantemente tienen la tentación de aplazar. Es fácil deducir que, ante sus acuciantes retos, un cierto número de ellos volverá a postergar el momento y a contestar que habrá ocasión más adelante. Convendría profundizar en la relación casi directamente proporcional entre el grado de responsabilidad del liderazgo y las dificultades de tiempo y espacio para abordar a fondo estas cuestiones por parte de los implicados. Y es lamentable, porque los retos del liderazgo incluyen necesariamente una importante dimensión de reflexividad, de retornar sobre nuestros pasos y acciones para entender mejor qué estamos haciendo y por qué y cómo lo hacemos. Ésta, además, no es una tarea que se pueda hacer en solitario, porque requiere contrastación y diálogo con otros iguales. Más aún, ésta no es una tarea que deba concebirse como un mero espacio de paréntesis separado, sino como una dimensión constitutiva. En último término, la manera como las personas cultivan el núcleo vital que es su fuente de energía y como conectan con él configura de manera decisiva el sentido y la calidad de su acción.

Como relataba en este mismo diario Lluís Foix, hace unos días un grupo de cuarenta personas convocadas por Esade y Caixa de Manresa nos reunimos en el monasterio románico de Sant Benet de Bages para dedicar toda una jornada a compartir estas inquietudes. Treinta de ellas ejercen o habían ejercido altos niveles de responsabilidad en el campo del liderazgo político, empresarial, social y cultural, entre ellos los ex presidentes Felipe González y Jordi Pujol. Hubo momentos memorables. Se abrieron frentes, se formularon tal número de preguntas y se destiló suficiente sabiduría experiencial como para redactar un libro y, por supuesto, volver a repetir la experiencia. Quedan ahora un gran número de hilos de Ariadna por seguir.

Hubo uno que consideramos nuclear y que creemos que enlaza con el contexto de tránsito que está viviendo Catalunya. Se refiere a la caracterización del buen liderazgo. Artur Carulla utilizó la metáfora del triángulo de las Bermudas para resaltar sus componentes, así como el riesgo de perderse si se ignora alguno de ellos. La referencia al triángulo pone de relieve que la comprensión del liderazgo supone la interrelación de tres vértices: el líder, los seguidores y el propósito o misión que los aglutina. Creemos que para hablar de buen liderazgo es muy importante tener claro la consideración de estos tres vértices. Al menos por dos motivos: porque pone de relieve que el liderazgo no tiene que ver con una posición, sino con un proceso; pero también con una relación y un proyecto. Por eso nosotros, cuando nos planteamos estas cuestiones, preferimos hablar de liderazgos, y no de líderes. Porque apuntar únicamente a los rasgos y competencias del perfil personal de quien asume la función de liderazgo es una condición necesaria, pero no suficiente, y nos puede llevar a reduccionismos empobrecedores. Resulta sintomático constatar cómo en muchas organizaciones el debate sobre el liderazgo se reduce a un debate sobre los líderes y se dejan en una zona AVALLONE de penumbra tanto el debate sobre el proyecto que se impulsa o ambiciona y sus bienes y valores inherentes, como el debate sobre el tipo de relación, compromisos y vinculaciones que supone por parte de quienes se implican en el proyecto.

Hemos insistido a menudo en que debemos considerar los liderazgos, a todos los niveles, como un activo social imprescindible, y no como algo que no queda más remedio que soportar debido a las limitaciones humanas. Pero lo debemos considerar como un activo social porque hablar de liderazgos no es hablar sólo de quién va delante. Es hablar de personas, pero también de buenos proyectos, y de compromisos interpersonales generadores de excelencia. En caso contrario, Don Corleone podría ser un paradigma de buen líder. No en balde, en la tercera entrega de la saga realiza un excelente discurso sobre la necesidad y conveniencia de la ética en los negocios.