La siderurgia europea y sus estrategias, de José Manuel Agüera Sirgo y Humberto Vallina Miranda en El Comercio
LA siderurgia es una industria muy atomizada, ya que las diez grandes empresas de esta rama de la producción solamente dominan un escaso 30% de la misma a escala mundial. De producirse la concentración Mittal/Arcelor la empresa resultante, si los reguladores no la obligan a vender parte de sus activos, a duras penas alcanzaría el 10% de la producción mundial. ¿Cómo es posible que en un mundo tan oligopolizado la siderurgia esté aún en esta situación? La explicación salta a la vista: los gobiernos han considerado siempre a ésta rama industrial como fundamental para sus economías e, incluso, hasta que llegó la revolución de la electrónica, como estratégica, por ser básica desde el punto de vista militar. Eso retrasó mucho los procesos de concentración que, en relación con otras ramas industriales, hemos visto que están en sus albores. En Europa, esos procesos de concentración a escala nacional son muy recientes y se produjeron como consecuencia de la crisis que la industria siderúrgica vivió entre 1974 y mediados los años 90. Así se redujeron las empresas nacionales de los principales países a una sola corporación en Francia, Reino Unido y España. Alemania vivió un proceso diferente, pero finalmente la fabricación de acero bruto se redujo también a una sola compañía. Pero aquí el control seguía siendo nacional, como sigue siéndolo en el caso de Francia, el Reino Unido y Alemania. No así en España, donde el Gobierno de turno vendió nuestra siderurgia por un plato de lentejas.
Es interesante resaltar cómo se organizó la siderurgia alemana, porque ese fue el modelo que nosotros defendimos para Ensidesa desde hace más de 25 años. En esa pelea el mejor argumento que se nos dio era que llegábamos tarde y que ese proceso no se podía ya alcanzar. Nada más lejos de la realidad. Las empresas alemanas del acero decidieron su cambio estratégico entre 1969 y 1980. Consistió 'grosso modo' en darse cuenta de que el acero es un 'composite' cuyas aplicaciones necesariamente iban a aumentar y que para rentabilizar su producción era preciso transformarlo aguas abajo, de tal modo que la siderurgia alemana consume en esa transformación un porcentaje muy elevado del acero que produce. Eso se ha traducido en que Thyssen-Krupp tiene una plantilla de trabajadores siderúrgicos que no supera el 20%de su plantilla total. Ese 80% restante de empleo generado deriva de su decisión estratégica de transformar la mayor parte del acero que produce.
Lo que queremos decir con esto se puede vislumbrar perfectamente con un ejemplo. En un momento dado el INI era propietario del 100% de Ensidesa y del 100% de Boetticher y Navarro, una empresa de elevadores, entre las que se hubieran podido establecer sinergias a la alemana. Pues bien, lejos de intentar avanzar por ese camino se decidió vender Boetticher y Navarro. ¿A quien? Pues a Thyssen, claro está, y hoy tenemos toda España llena de elevadores y escaleras mecánicas que fabrica Thyssen-Krupp.
Es solamente un ejemplo, pero creemos que bien esclarecedor de la falta de estrategia que se tenía respecto a esta rama industrial. ¿Ah! y además Thyssen-Krupp ha sido sistemáticamente la empresa más rentable ligada a la siderurgia, a pesar de pagar salarios alemanes.
Aquí, sin embargo, se optó por una siderurgia pequeña para nuestro mercado y sin ninguna perspectiva de generar una industria transformadora que hubiera sido un motor sobresaliente para mantener un nivel industrial acorde con nuestro pasado inmediato. No se olvide que la siderurgia se desenvuelve con muy altos estándares informáticos, químicos, logísticos..., que permiten configurar un desarrollo aguas abajo de carácter muy complejo y facilita la formación de 'clusters' que bien pudieron servir de base a nuestra recuperación industrial. Pero ninguna estrategia de éste tipo se adoptó y, por lo tanto, no pudo desarrollarse ese proceso transformador del acero que hubiera hecho de Asturias una región muy diferente en lo industrial y lo económico.
En estas circunstancias, la opa puede tener desenlaces diversos. Puede fracasar si la oposición de los gobiernos es tan contundente que obligue a retirarse a Mittal. Ejemplos hay y, sin ir más lejos, el Gobierno francés hizo retroceder la pretensión de Pepsi Cola (la empresa alimentaria más eficaz del mundo) de comprar Danone. Pero, por otra parte, está el Gobierno indio haciendo una política muy beligerante en defensa de la opa, lo que equilibra las cosas, además de que el Gobierno francés parece más tibio ahora que en los primeros momentos. En segundo lugar, hay que tener en cuenta la posición de la Unión Europea, que no se puede adelantar en estos momentos. En tercer lugar están los accionistas. No es lo mismo pagar en dinero contante y sonante que endeudar la compañía comprada para pagar, lo cual sería bastante peligroso, porque probablemente obligaría a reestructuraciones dolorosas y a la venta de partes de la compañía para hacer caja.
Asturias, cualquiera que sea el resultado, tiene una fuerza y una debilidad. La fuerza es que se trata de instalaciones conectadas a un puerto mineralero y que, por eso, tienen muchas más posibilidades de futuro que las instalaciones que están tierra adentro. La debilidad es la factoría de Gijón, aunque nos consta que hay compradores privados que querrían hacerse con ella. Eso, si se produjera, tendría consecuencias graves en las relaciones laborales.
LA OPA DE MITTAL STEEL SOBRE ARCELOR. JOSÉ MANUEL AGÜERA SIRGO/CATEDRÁTICO DE ECONOMÍA APLICADA Y HUMBERTO VALLINA MIRANDA PERITO INDUSTRIAL.
